|
Современные системы качества – красивая теория или реальный способ совершенства бизнеса.
В чем смысл системы качества.
Как разработать систему и с чего необходимо начинать!
«О роли консультантов».
Сертификация системы качества.
Подготовка персонала в области современных систем качества –основа успеха любого предприятия или организации.
Курс для высшего руководства.
Курс для представителей высшего руководства по
системе менеджмента качества (СМК).
Курс для внутреннего аудитора по системе менеджмента качества.
Курс для разработчиков системы менеджмента качества.
Опыт создания и внедрения интегрированных систем менеджмента.
Современные системы качества – красивая теория или реальный способ совершенства бизнеса.
В последние годы мы все чаще говорим и задумываемся о качестве, качестве во всем: качестве товаров на прилавках магазинов, качестве услуг и обслуживания. Высокое качество при невысокой цене становится необходимым условием выживания и успеха на рынке.
Но как производителю достичь оптимального соотношения качества и цены, как организовать внутри производства деятельность по постоянному улучшению работы и процессов?
Ответ на этот вопрос кроется не в отдельных предпринимаемых шагах, (которые подчас оказываются лишними и только отдаляют от цели), а в создании такой модели управления производством, которая учитывает рыночные условия работы и способствует улучшению конкурентоспособности организаций. Такая модель получила свое отражение в стандартах ISO серии 9000 на системы управления качеством и получила признание во всем мире. У любого предприятия или организации есть только один способ стабильно работать и постоянно развиваться – быть ориентированным на потребителя.
Сейчас можно с уверенностью сказать: системы качества на базе ISO серии 9000 версии 2000г. действительно улучшают работу предприятия, позволяют достичь стабильности процессов производства, организовать активную инновационную деятельность на основе постоянного выявления и сбора информации о требованиях и запросах потребителей и в итоге повысить ценность организации и сделать ее долговременно прибыльной.
В чем смысл системы качества.
В основу современной системы качества положен процессный подход. Мы не можем эффективно управлять производством в целом, не выделив процессы и не управляя каждым из них с целью постоянного улучшения как процессов, так и СМК . Если процессы не определены и не управляются в соответствии с требованиями МС ISO 9001, то вся работа выполняется без четкой ориентации на конечный результат. Становится невозможным оценить вклад отдельных сотрудников и подразделений в повышение качества продукции, создаются ненужные функции в отделах, ухудшаются взаимосвязи между подразделениями, возникают противоречия внутри организации, что в итоге приводит к организации производства в плохо управляемых условиях и выпуску продукции, которая не будет соответствовать требуемому качеству.
Как разработать систему и с чего необходимо начинать!
Создание системы качества - трудоемкий процесс, и начинать его необходимо с подготовки персонала. Большинство трудностей возникает на начальном этапе. Недостаточная информированность персонала в области систем качества вызывает отторжение от этой работы, непонимание целей, и отсутствие мотивации приводит к фиктивному внедрению.
Очень часто от сотрудников предприятий приходится слышать: «Опять какая-то дополнительная бумажная работа, у меня и без нее забот хватает. Пусть занимается кто-то другой».
Подготовка персонала должна преследовать цель создания команды единомышленников, вовлечение максимального количества специалистов в работу по созданию системы менеджмента качества (СМК).
Второй этап – это разработка документации СМК. Этот этап занимает основное время в создании СМК. Необходимо разработать политику и цели в области качества, определить и описать процессы системы, разработать необходимые документированные процедуры и идентифицировать необходимые виды записей, создать систему информационного обмена, организовать деятельность по анализу СМК со стороны руководства и проведению внутренних аудитов с целью дальнейшего улучшения.
На данном этапе возникает ряд трудностей, разрешению которых необходимо уделить особое внимание.
Основная трудность в том, что многие продолжают думать одно, писать другое, а говорить третье. На некоторых предприятиях умышленно создаются в рамках СМК документы общего характера, никак не изменяющие сложившегося состояния дел, тем более не способные изменить что-то к лучшему. Хотя бы взять политику в области качества. Это не более чем красивые фразы и лозунги, содержание которых не имеет ничего общего с реальным состоянием дел на предприятии. А ведь это основополагающий документ всей системы, и в нем должны быть установлены конкретные принципы и измеримые цели, достижение которых мы должны оценить в последствии и сделать соответствующие выводы.
Описания процессов должны носить простой и однозначный характер. Следует избегать общих фраз и требований, выполнение которых невозможно проверить или под выполнением которых можно подразумевать все, что угодно. Не следует также глубоко детализировать систему.
Практический опыт показывает - оптимальное количество процессов 20 – 25. Излишнее укрупнение может привести к неуправляемости системой. Следует также четко представлять, какая информация и в каком виде должна быть предоставлена высшему руководству о функционировании системы. Большой объем информации тяжело воспринимается и может отдалить от принятия адекватных управленческих решений.
Следует помнить, что разработка СМК - не удел службы качества, бюро или инженера по стандартизации. Это командная работа, во главе которой стоит первый руководитель, в которой в той или иной степени задействованы все службы, и чем больше специалистов будет в ней участвовать, тем быстрее будут достигнуты поставленные цели.
«О роли консультантов».
Консалтинговые организации призваны помогать предприятиям в разработке документации системы качества.
Ряд предприятий нашей области воспользовались консалтинговыми услугами по разработке СМК. Но если судить объективно, то здесь есть свои плюсы и минусы.
Минус в том, что часто у предприятий возникает желание получить систему «под ключ». Разработка документации не заставит себя долго ждать, вопрос в том, насколько эта система будет жизненной в дальнейшем, станет ли она результативной и эффективной системой качества или останется системой документов, живущей отдельной от предприятия жизнью.
Плюсы в том, что привлечение консалтинговой организации позволит уже с первых шагов более четко спланировать эту работу, позволит сократить время на разработку и избавит от лишних шагов, но необходимо помнить, что только совместная работа консультантов и специалистов предприятия принесет желаемый эффект и позволит создать работоспособную и результативную систему качества.
Третий этап заключается во внедрении и оптимизации разработанной документации СМК. Основу этого этапа составляет «обкатка» системы информационного обмена, проведение внутренних аудитов и анализа со стороны руководства, планирование и осуществление корректирующих и предупреждающих действий, создание условий для постоянного улучшения.
Сертификация системы качества.
Получение сертификата на систему качества является официальным подтверждением того, что система менеджмента качества соответствует требованиям стандарта ISO 9001.
Наличие сертификата на систему качества предоставляет предприятию ряд преимуществ.
Во-первых, в соответствии со ст. 24 Федерального Закона «О техническом регулировании» сертификат системы качества может использоваться при подтверждении соответствия любой продукции и является одним из основных собственных доказательств при декларировании соответствия.
Необходимо отметить, что сейчас более широко будет применяться схема подтверждения соответствия продукции через принятие изготовителем декларации на основе собственных доказательств. Обязательная сертификация будет применяться только в отношении потенциально опасных видов продукции.
Во-вторых, сертификат системы качества позволяет предприятиям принимать участие в тендерах и конкурсах на получение государственного заказа (в т. ч. и для нужд Тульской области). Не стоит долго объяснять, что получение госзаказа для любого предприятия означает получение гарантированного рынка сбыта своей продукции (услуг).
В-третьих, сертификат системы качества дает возможность нашим предприятиям уверенно конкурировать с другими производителями как на внутреннем, так и на внешнем рынке, открывает выход на зарубежный рынок и позволяет найти новых деловых партнеров и заключить дополнительные контракты.
При сертификации следует помнить одно, что рынок сертификации в России довольно развит. Существует обширная сеть органов по сертификации, осуществляющих работы как в национальной системе, так и в международных.
Здесь главное не ошибиться, так как все выдаваемые сертификаты по-разному котируются и занимают определенные ниши рынка (хотя все они подтверждают соответствие одному стандарту ISO 9001:2000).
Необходимо помнить, что при выборе органа по сертификации следует руководствоваться не только ценой услуг, но и пожеланиями потенциальных заказчиков. Сертификат должен быть авторитетным в первую очередь для Ваших партнеров и заказчиков.
В заключении необходимо подчеркнуть – мы вступаем в ВТО, и это вступление только ожесточит конкурентную борьбу и борьбу за потребителя. Удержать свои позиции на рынке смогут лишь те компании, деятельность которых нацелена на постоянное улучшение, осуществляется в рамках современных систем качества и методов управления производством.
Создание систем качества должно стать нормой жизни для наших предприятий. Этой проблеме уделяется сейчас большое внимание со стороны Управы города Тулы и Администрации области. Это не случайно. Ведь не начав эту работу сегодня, мы можем все потерять. И это скажется не только на экономической стабильности нашего региона, но и на социальном положении всех туляков.
Подготовка персонала в области современных систем качества –основа успеха любого предприятия или организации.Разработка систем качества – командная работа и специалисты, которые участвуют в этой работе, должны обладать определенными знаниями и навыками.
Внедрение системы качества требует переосмысления своей работы. Переосмысление должно затронуть все уровни организации, начиная от высшего руководства и заканчивая служащими и рабочими.
К сожалению, на многих предприятиях и в организациях была утрачена стройная система повышения квалификации. В области систем качества многими предприятиями сейчас делаются отдельные шаги по подготовке специалистов, но этого явно не достаточно. Очень часто встречается мнение: "Вот мы тебя одного обучили, ты сертифицированный специалист, теперь приступай к разработке системы". Такой узкий подход не приведет к желаемому результату. Отдельно подготовленный специалист сталкивается с огромными трудностями при разработке системы.
Во-первых, непонимание этой работы со стороны коллег.
Во-вторых, административное давление со стороны высшего руководства. И ведь это все при наличии, как правило, дополнительных производственных функций и обязанностей.
В итоге утрачивается интерес к этой работе, нет творческого подхода к решению проблем и как следствие сведение работы на нет (в лучшем случае формальное создание системы качества ради "галочки").
Рынок услуг по подготовке и обучению персонала активно развивается в последнее время. Предприятия и организации буквально завалены различного рода предложениями по обучению специалистов. Выбор есть, но делать его необходимо с учетом нескольких факторов.
Сейчас основным критерием по выбору обучающей организации остается цена. Это естественно, но этот показатель не должен быть доминирующим. Необходимо, чтобы программа подготовки, предложенная за определенную цену, содержала конкретику, а не общую теорию. Любому руководителю необходимо, чтобы затраченные на обучение деньги принесли реальную пользу и отдачу в условиях конкретного предприятия. То есть полученные знания должны быть практически применимы.
Начинать выбор поставщика услуг необходимо с анализа собственных потребностей. Необходимо четко сформулировать цель обучения. И эта цель должна быть измерима.
Возможность в повышении квалификации позволяет любому специалисту проявить свою инициативу, повысить мотивацию в стремлении к реализации общей цели организации, да и просто человек ощущает себя полноценным специалистом, способным творчески подходить к решению проблем.
В создании системы качества в той или иной степени участвуют все структурные подразделения. Цели, установленные на различных управленческих уровнях имеют существенные отличия. И соответственно, подготовка специалистов разных уровней должна проводиться по различным программам. Иными словами, то, что интересно и необходимо первому руководителю не требуется в работе руководителя среднего уровня.
Существенные отличия должна иметь программа подготовки для рабочих и служащих.Главное одно: какие бы не были различия в программах подготовки, все они должны преследовать одну общую цель: создание на предприятии команды единомышленников, перед которой стоит общая цель и в ее достижении заинтересованы все и каждый в отдельности.
Курс для высшего руководства.
Мотивация высшего руководства в создании системы качества первостепенна. И эта мотивация должна основываться не на теории управления качеством, а в первую очередь на выгодах и преимуществах, которые она предоставляет. Добавление ценности организации, повышение ее потенциала, расширение возможностей – это цель долгосрочной стратегии развития и заинтересован в этом, в первую очередь, владелец. Техническая сторона создания системы качества здесь вторична. Соотношение того, что необходимо затратить к тому, что будет получено в итоге принципиально для любого руководителя.
Курс для представителей высшего руководства по
системе менеджмента качества (СМК).Правильное планирование работ по созданию системы качества, распределение ответственности и полномочий – основа успеха. Организация анализа со стороны руководства, методы сбора данных, установление критериев оценки процессов и системы в целом составляют основу курса для представителя высшего руководства по СМК.
Курс для внутреннего аудитора по системе менеджмента качества.Внутренний аудит является основным инструментом поддержания системы в рабочем состоянии. Планированию, проведению и оценке результативности внутренних аудитов необходимо уделять особое внимание. От того, насколько полноценной будет собранная информация о функционировании СМК, будет зависеть ее дальнейшее улучшение. В соответствии с международными стандартами к внутренним аудиторам предъявляются самые высокие требования по квалификации.
Немало важен и психологический аспект. Внутренний аудитор должен действовать с позиции помощника, а не тотального проверяющего, стоящего над головой служащих. Этическое поведение и объективность, умение выявлять проблемы и творческие подходы к их решению, знание целей, задач и процесса аудита составляют основу программы подготовки внутренних аудиторов системы качества.
Курс для разработчиков системы менеджмента качества.Основной курс в системе подготовки персонала. Эту подготовку должны пройти все руководители среднего звена. Знание принципов и требований международных стандартов ISO 9000 на системы качества, методов их практической реализации, умение определить и описать ключевые процессы, написать простую и однозначную для понимания документацию – на этом базируется курс.
Подготовка разработчиков СМК носит исключительно практический характер с предоставлением различных вариантов создания системы и описания необходимой документации.
Основная цель: разработчик должен уметь описать систему, воплотить положенные в основу принципы и цели в конкретные документы и критерии оценки.
В последнее время ряд предприятий проявляют интерес к корпоративному обучению. Для создания команды единомышленников это предпочтительный вариант. Когда такая подготовка осуществляется непосредственно на предприятии, это позволяет снизить не только накладные расходы, но и создает условия для выработки единых подходов в создании СМК и диалога между служащими компании и консультантами.
В заключении необходимо подчеркнуть: только в процессе диалога возможно выявление ключевых трудностей и проблем в области качества, нахождение наиболее результативных и эффективных путей их решения.
В настоящее время Управой города Тулы уделяется серьезное внимание по подготовке специалистов Тульских предприятий и организаций.
Идет активная реализация программы "Развитие и поддержка малого предпринимательства в г. Туле на 2005 – 2006 г.г." в рамках которой эти курсы обретут системный характер и будут доступными для всех желающих поднять свой бизнес на качественно новый уровень и сделать его долговременно прибыльным.
Опыт создания и внедрения интегрированных систем менеджмента
Опыт ряда тульских предприятий, показывает, что создание интегрированных систем менеджмента является мощным и практичным способом управления предприятием в рыночных условиях.
Наиболее широкое применение получила интегрированная система менеджмента (ИСМ) на основе требований стандартов ИСО 9001, ИСО 14001 и спецификации OHSAS 18001 (хотя есть и другие сочетания стандартов). Это не случайно. Внедрение такой системы выгодно для предприятий. Они могут внедрить систему качества, построить деятельность на основе процессного подхода, выпускать продукт, который полностью удовлетворяет Потребителя, но при этом платить штрафы за нанесение ущерба окружающей среде, тратить время на расследование несчастных случаев и затрачивать ресурсы на выплату компенсаций работникам.
Реальный пример. Одно из химических предприятий Тульской области успешно внедрило систему менеджмента качества. Благодаря этому были улучшены процессы жизненного цикла продукции, сократилось время на изготовление продукции, устранены проблемы с сохранением соответствия продукции в процессе доставки, улучшились взаимосвязи между подразделениями за счёт оптимизации документооборота и чёткого распределения ответственности, повысилась степень удовлетворённости Потребителей. Однако на фоне достигнутого успеха на стол директора ежемесячно поступали предписания об устранении нарушений в области охраны окружающей среды и промышленной безопасности. Участились случаи судебных исков, а постановления о наложении штрафов приобрели системный характер. Недостаточная социальная ответственность руководства перед работниками стала приводить к появлению текучести кадров, в том числе и с ключевых руководящих постов. Другими словами успехи в области качества стали с лихвой перекрываться неудачами в области охраны окружающей среды и профессиональной безопасности.
Руководством этого предприятия было принято решение о разработке систем экологического менеджмента и профессиональной безопасности, интегрированных в существующую систему управления качеством.
В создании такой интегрированной системы менеджмента наша организация принимала непосредственное участие и мы хотим на примере этого предприятия поделиться накопленным опытом.
Создание системы велось несколько этапов.
Этап 1 Обучение персонала.
Наибольший эффект даёт комплексная подготовка персонала. Подготовка проводилась в основном по требованиям ИСО 14001 и OHSAS 18001 с учётом действующей СМК и на нескольких уровнях: высшее руководство (генеральный директор и его заместители, директоры по направлениям), руководители среднего руководящего звена (начальники отделов и служб), рабочие и служащие компании.
Комплексное обучение по индивидуальным для каждого уровня программам позволило исключить в дальнейшем отторжение специалистов от этой работы, придало ей творческий и неформальный подход, доказало её важность и полезность.
Сформированные программы обучения не ограничивались требованиями стандартов, на соответствие которым внедрялась ИСМ. Были учтены требования федерального и местного законодательства в области охраны окружающей среды, охраны труда, промышленной безопасности и пр. В процессе обучения были использованы положения соответствующих национальных стандартов и технических отчётов, например в области управления окружающей средой, применения статистических методов, управления надёжностью технологических систем, менеджмента рисков и др.
Важно было правильно спланировать дни и время обучения. Очевидно, что совсем исключить в процессе подготовки отвлечения слушателей по производственным вопросам нам не удалось, однако мы постарались свести их к минимуму. Например, не стали организовывать учёбу в последние дни месяца, квартала когда «горит» отчётность, учли уже сложившуюся систему управления (планёрки, оперативки), время отпусков и пр.
Нами была оценена результативность обучения и уровень понимания требований к ИСМ. Такая оценка позволила выявить потенциальные проблемы и принять соответствующие предупреждающие действия.
Кроме того, на этом этапе совместно со специалистами предприятия мы проанализировали (провели оценочный аудит) соответствие существующей системы управления требованиям внедряемых стандартов посредством интервью и наблюдением за ходом работ, что позволило в дальнейшем учесть положительные стороны в работе предприятия, чтобы создать результативную ИСМ, отвечающую потребностям организации. Совмещение подготовки с оценочным аудитом оказалось наиболее рациональным с точки зрения экономии времени и взаимовыгодным, т.к. сотрудники предприятия получили от нас исчерпывающую информацию о требованиях стандартов и способах их реализации, а мы детально изучили сложившуюся систему управления и особенности производства. По результатам такого взаимодействия была разработана концепция будущей интегрированной системы управления и принято решение о сохранении дизайна описания процессов и процедур на основе алгоритмов.
Этап 2. Разработка интегрированной системы менеджмента.
Этот этап был наиболее трудоёмкий и длительный. Как было упомянуто выше, основу разрабатываемой ИСМ составляла система менеджмента качества на основе ИСО 9001 и процессного подхода (в создании которой мы также принимали непосредственное участие).
В рамках СМК на предприятии уже существовало 23 процесса. Была сформирована система оценки результативности по 3-м видам измерений: показатели удовлетворённости потребителей (количество повторных обращений к общему количеству, количество повторных сделок и др.), показатели результативности процессов (% правильно оформленных заказов, операционные данные, производительность, количество срывов контрольных точек и др.) и показатели качества продукции (уровень дефектности, объём переделок и др.).
Были также созданы и внедрены необходимые документированные процедуры и формы записей. Почти вся документация системы качества была разработана в виде графических схем взаимодействия (алгоритмов) с указанием ответственности по каждому этапу работ, способов документирования результатов и отчётности.
Первым шагом в создании ИСМ стало назначение представителя высшего руководства по ИСМ и создание службы развития системы менеджмента. В основе подразделения была уже созданная ранее служба качества и внутреннего аудита. В штат подразделения было введено 2 новых специалистов, обладающих знаниями и опытом работы по охране окружающей среды и технике безопасности. Основной задачей службы была координация работ всех структурных подразделений в ходе реализации проекта и оказание помощи при внедрении ИСМ. Было также пересмотрено положение о службе в части расширения полномочий, ответственности. Были установлены объём и периодичность подачи отчётов высшему руководству о ходе реализации проекта.
Вторым шагом стало формирование политики предприятия и измеримых целей в области охраны окружающей среды и профессиональной безопасности. Результатом этой работы стала интегрированная Политика предприятия в области качества, экологии и охраны труда. Для начала были сформулированы 3 реальные, но трудно достижимые новые цели:
1) снижение концентрации оксида углерода в атмосферных выбросах на 7% к 2008 году (этот показатель был наиболее весомым),
2) исключение случаев производственного травматизма,
3) достижение к 2009 года уровня текучести кадров по рабочим не более 10%, по руководящим работникам - не более 5%.
Основой для формирования целей послужили результаты анализа деятельности предприятия за предшествующие 2 года.
Следующим шагом стало определение (идентификация) процессов системы экологического менеджмента и системы профессионального здоровья и безопасности, необходимых для достижения поставленных целей. На этом шаге уже использовались положения спецификации OHSAS 18001 и новой версии стандарта ИСО 14001:2004 г.
В рамках экологического менеджмента были определены и разработаны 3 новых процесса: - «Процесс идентификации экологических аспектов и законодательных требований»;
- «Процесс внешних взаимодействий по вопросам экологии» и
- «Процесс формирования и управления экологическими программами».
Также были разработаны 9 новых документированных процедур, включая 6 новых форм записей, актуализировано 4 ранее имеющихся. Среди них: «Обучение персонала», «Действия в аварийных ситуациях», «Внутренний обмен информацией по важным экологическим аспектам», «Процедура рассмотрения внешних обращений по вопросам экологии» и др.
В рамках требований OHSAS 18001 были определены 3 новых процесса:
- «Процесс идентификации опасностей, законодательных требований и оценки риска»,
- «Процесс управления работами, связанными с опасностями»,
- «Процесс формирования и управления программами OHSAS» .
Также было разработаны 4 новых документированных процедуры, включая 5 новых форм записей, актуализированы 5 ранее имеющихся. Среди них: «Действия при несчастных случаях», «Методы качественной и количественной оценки риска», «Порядок расследования несчастных случаев» и др.
Помимо вновь разработанных документов значительные дополнения были внесены практически во все процессы системы менеджмента качества. Был значительно расширен процесс «Анализ со стороны руководства». В этом процессе были расширены формы отчётности, установлена новая периодичность подачи отчётов. План качества был преобразован в комплексный план развития предприятия. Много дополнений было внесено в процесс «Проектирование и разработка», «Производство и обслуживание», расширен процесс «Внутренний аудит», «Управление средствами измерений и мониторинга». Документированные процедуры СМК «Управление документацией», «Управление записями» были также дополнены и распространены на всю ИСМ.
При разработке документации было выявлено, что отдельные процессы: например, «Процесс формирования и управления экологическими программами» и «Процесс формирования и управления программами OHSAS», могут быть объединены, т.к. принцип управления одинаков, и эти процессы отличались только формами применяемых документов.
В последствии был разработан единый интегрированный процесс «Управление программами достижения целей». Тоже произошло и с отдельными процедурами. Например, процедуры «Обучение персонала по экологии» и «Обучение по охране труда, промышленной безопасности» рационально было объединить. В конечном итоге такая интегрированная процедура стала дополнением процесса СМК «Управление кадрами».
Там, где это было очевидно, мы старались сразу оптимизировать состав документов ИСМ, так как понимали, что ИСМ в итоге должна стать неотъемлемой часть общей системы административного управления предприятием. Положительным оказалось и то, что все вновь создаваемые документы разрабатывались в графическом виде. Это позволило минимизировать объём документации, сделать её простой и понятной в применении.
Следующий шаг разработки оказался наиболее затруднительным. Необходимо было распределить поставленные руководством цели в измеримые цели процессов и создать систему критериев оценки результативности ИСМ. Главное было разработать такие показатели оценки результативности, которые полноценно отражали бы достижение всех поставленных целей и выявляли проблемы в работе на всех уровнях предприятия.
На наш взгляд, для оценки результативности ИСМ наиболее полно подходила сбалансированная система показателей (ССП) на основе модели Baldrige Award, которая включает данные по 7 областям:
- критерии оценки удовлетворённости Клиентов,
- критерии удовлетворённости сотрудников,
- критерии финансовой эффективности,
- критерии результативности процессов,
- критерии качества товаров и услуг,
- критерии эффективности работы с поставщиками,
- критерии промышленной безопасности и охраны окружающей среды.
Практика применения такой системы другими предприятиями показывает, что сокращается объём отчётности в целом по предприятию от 30 до 80 %. В два раза сокращается время на проведение оперативных совещаний и время у менеджеров среднего звена на анализ результатов деятельности и подготовку отчётов о результативности. Намеченные виды измерений были согласованы с руководством и выработан наиболее подходящий состав показателей.
Учитывая, что уже существовали показатели удовлетворённости потребителей, качества продукции и результативности процессов СМК, было принято решение разработать и внедрить дополнительно показатели удовлетворённости сотрудников, показатели экологической результативности и показатели результативности работ по охране труда.
Финансовые показатели решено было анализировать, исходя из данных традиционной бухгалтерии, а введение показателей эффективности работы с поставщиками было не актуальным, т.к. управление поставщиками уже осуществлялось в рамках процесса СМК «Закупки», анализировалось по нескольким критериям (кол-во возвратов сырья, степень соответствия качества поставок предъявляемым требованиям и др.) и было достаточным.
На уровне процесса «Управление кадрами» были введены несколько новых показателей, характеризующих удовлетворённость сотрудников: количество стрессовых состояний (определялся по результатам анкетирования), % текучести кадров по собственному желанию, количество прогулов и опозданий, и др. Такие показатели позволяли отслеживать достижение поставленной цели в области снижения текучести кадров и выявлять причины сбоев.
Для отслеживания экологической цели были введены показатели по уровню выбросов во все процессы производства, где были выявлены значимые экологические аспекты (например, % выбросов в соотношении с объёмом производства). Такие показатели позволяли оценивать составляющие вредных выбросов и соответственно управлять ими в отдельности.
В области охраны труда в процессах, где были выявлены опасные условия труда, также были введены дополнительные показатели. Например, в процессах производства – кол-во внештатных ситуаций, вызвавших простой, степень тяжести внештатной ситуации, степень соответствия предъявляемым требованиям законодательства.
На уровне процесса «Управление кадрами» был введён показатель: уровень технической компетентности персонала. Он определялся по результатам аттестации. Каждый из выбранных показателей мы старались измерить в виде относительных величин (как правило в %), т.к. всё познаётся в сравнении.
Для выбранных показателей были установлены целевые (плановые) уровни. Заметим, что внедрение новых показателей сопровождалось внедрением методов описательной статистики.
На первых шагах разработки отдельных показателей участие специалистов предприятия было достаточно сдержанным. В последствии выяснилось, что сотрудники боялись быть наказанными за низкие показатели и стремились сделать целевые уровни более лёгкими в достижении. Потребовалось немало усилий, чтобы разъяснить высшему руководству и работникам, что показатели вводятся не для наказания виновных, а для оценки реального положения дел в организации и улучшения в работе.
Многие руководители среднего звена опасались, что из-за значительно возросшего количества показателей (почти в 3 раза) их расчёт будет занимать много времени. Такие опасения оказались оправданными после пробного заполнения отчётов о результативности. Время на подготовку таких отчётов занимало в среднем около 4 часов. Необходимость сокращения была очевидна и высшему руководству и нам. Значительно сократить время удалость за счёт использования при расчётах программного продукта Microsoft Excel, доступ к которому был во всех отделах.
Следующим шагом была разработка процедуры управления рисками. Для её создания были использованы положения национальных стандартов в области управления рисками (например ГОСТ Р 51897 Менеджмент риска, ГОСТ Р 51901 «Анализ риска технологических систем) и европейских руководств по оценке рисков и обеспечению безопасности.
Трудность заключалась в том, что до момента создания ИСМ на предприятии практически отсутствовали статистические данные по возникновению внештатных ситуаций и последствиям. Были только разрозненные сведения и воспоминания, которые невозможно было документально подтвердить. Это означало то, что установить количественные уровни приемлемого и неприемлемого риска для всех идентифицированных опасностей не представлялось возможным. Была проведена качественная оценка рисков. Руководством предприятия было дано указание вновь созданной службе развития системы менеджмента о необходимости начать сбор такой информации и количественной оценке риска.
На заключительном шаге разработки требовалось пересмотреть положения о структурных подразделениях, должностные и рабочие инструкции. Значительных трудностей не возникло, т.к. в процессах и документированных процедурах ответственность за каждый участок работ чётко была закреплена. Осталось только её прописать в инструкциях. Однако этот момент показал, что в ближайшем будущем руководству предприятия придётся задуматься о создании системы мотивации и стимулирования персонала в рамках интегрированной системы менеджмента на основе установленных в ней показателей.
Внедрение системы.
К началу этого этапа вся документация ИСМ была создана и согласована. Теперь необходимо было заставить её работать и приносить пользу.
Первым шагом было утверждение документации высшим руководством и доведение её до персонала. Так как в разработке документов руководители среднего звена принимали непосредственное участие, применение положений документов не вызвало особых затруднений. Однако пришлось провести дополнительное обучение по отдельным документированным процедурам, формированию отчётности и порядку проведения анализа со стороны руководства. Потребовалось также дополнительное обучение и помощь специалистам, назначенным в качестве внутренних аудиторов.
Второй шаг - проведение внутренних аудитов, которые позволили более рационально распределить ответственность работников на всех уровнях, согласовать сроки представления отчётности, устранить недочёты в документации.
Сегодня система результативно работает. Об этом свидетельствуют результаты анализа со стороны руководства. Говорить о невероятно высоких выгодах, полученных от внедрения ИСМ, пока нет оснований, но даже тот факт, что удовлетворённость сотрудников условиями работы на этом заводе возросла с 56 % в начале 2006 г. до 70 % в конце того же года, говорит о возросшем потенциале развития. Появилась инициатива и творческий подход, увеличилось количество инновационных предложений от сотрудников. За 2006-2007 гг. снизилось количество штрафных санкций на 30 % (при том, что объём производства вырос почти на 20%!!!). Результативность системы доказывают слова генерального директора: «Это лучшее, что может быть для управления заводом. Сейчас даже заказчики говорят: «Доверия больше к Вам стало, уже других и не ищем. Знаем. Не подведёте»».
Р. S.
Только в сфере экологии за 2006 год инспекторами департамента Тульской области по экологии и природным ресурсам было проверено 446 предприятий и организаций. Выявлено 1700 нарушений, вынесено 372 постановления о наложении штрафов на общую сумму 2 млн. 750 тыс. руб. Более того, по данным налоговых органов только по Тульской области общее количество плательщиков за негативное воздействие на окружающую среду превысило 6 тыс. предприятий. Сумма платежей в 2006 г. превысила 41 млн. руб. Согласитесь, есть, чем управлять и что экономить.
|
